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高元坤


[力诺集团股份有限公司董事长]
  高元坤,男,1958年2月出生,山东省南县人,文化程度研究生进修班,1976年7月参加工作,1983年7月入党,高级经济师。现任山东力诺集团有限公司总裁、董事长,兼任省对外经贸促进会理事,市民营企业促进会会长,山东省工商联副会长、全国工商联常委。获得“中国太阳能热利用产业全国十大杰出人物贡献奖”,全国“2007年聚人气企业家”人物履历1976.07—1979.06沂南县轴承厂业务员;1979.06—1981.06沂南县银行印刷厂业务员;1981.06—1984.10沂南县制鞋厂供销科科长、财务科科长;1984.10—1986.04沂南县工业供销公司副经理;1986.04—1987.08沂南县经委工作;1987.08—1990.11负责沂南县日用玻璃厂筹备工作;1990.11—1992.10沂南县日用玻璃厂厂长;1992.10—1994.09山东省医疗器械研究所副所长(其间:1991.10—1993.05在山东大学经济管理学院研究生课程班学习);1994.09—1997.08济南三威有限责任公司总经理;1997.08—2002.05山东力诺集团有限责任公司董事长、总裁;2002.05—2003.02山东省工商联副会长,济南市工商联会长,山东力诺集团有限责任公司董事长、总裁;2003.02—济南市政协副主席,山东省工商联副会长,济南市工商联会长,山东力诺集团有限责任公司董事长、总裁。2010年1月中旬,济南政协官方网站发布公告称:撤销高元坤济南市政协副主席职务及济南市政协委员资格,撤销山东省政协委员资格。
  创业经历高元坤早年曾经在沂蒙地区担任过日用玻璃厂厂长,做出了不俗的业绩。1991年,他来到山东大学学习,后来留在济南工作。此时的他懂技术、有经验,也有了系统的教育背景,具备了一棵“大树”的基因。1994年,高元坤先低成本承包了一家国企的玻璃生产线,开始了他的创业历程。
  选择玻璃行业,显然与高元坤的工作经历密不可分。但是,在产业上的一次次创新和调整,尤其是在产业方向上的把握,证明了高元坤的开放意识和产业敏感。如果没有这种意识和敏感,他可能会像无数个日用玻璃厂厂长一样,至今仍然在那个小小的圈子里旋转。
  从日用玻璃到医用玻璃,再到太阳能真空管和太阳能终端产品,高元坤的产业轨迹清晰而又坚决。是什么让一个出国还要带煎饼的“老土”拥有如此前瞻的眼光?高元坤说,看一个人“土”不“土”关键表现在他的思想以及对事物的认识上,如果你的思想保守,不在变化中求得发展,那么无论你吃什么、穿什么,都是真正的“土”。
  在变化中求得发展,不错。业内人士普遍承认,意识到太阳能蕴藏的巨大商机可能不难,难的是把握住中国的太阳能产业发展节奏。国家政策影响产业发展环境,产业集中度左右产业成本,消费者消费习惯决定产业规模,对这些环节的拿捏需要的是企业家的真功夫。
  1996年,高元坤决定上太阳能玻璃。彼时的中国太阳能行业处在起步阶段,存在着不少不可知因素,高元坤睿智地选择了参与但不主导,只做太阳能的上游配套。他在悄悄与太阳能行业一起成长,从太阳能毛坯管到真空集热管,逐渐地做成了行业最大供应商。
  高元坤和他的决策团队一直在等待。2001年4月力诺瑞特正式注册成立,这是家中德合资公司,目的很明确,就是确保高起点切入太阳能行业。高元坤说:“与世界优秀企业合作,让产品集合各家优势,我们的产品就是世界级的产品。站在巨人的肩膀上成为巨人,才能缩短赶超世界名企的时间。”他们的确干得不错,2004年7月16日,在力诺太阳能新厂房落成投产典礼上,来访的时任德国副总理兼外长费舍尔专程前来剪彩。费舍尔率团来我国造访过的中德合资企业,只有上海大众和西门子公司,而专程到一个企业出席庆典仪式和剪彩的,力诺集团是第一家,这是一种明确的肯定。
  毫无疑问,高元坤找到了未来若干年内他和他的企业的奋斗目标:聚焦太阳。他说,力诺集团从2007年确定太阳能产业作为主导发展产业,要以力诺瑞特为龙头,实现产业链各个价值链的全面发展,集中人力、财力、物力,重点支持太阳能产业,做世界第一梯队的光热利用企业。
  近几年,高元坤一改以往的低调,露面的机会大大增多,因为他愿意谈论太阳能,“想一想每做一点太阳能产品能省多少煤,能节多少电,为老百姓造多少福,我觉得一辈子干这个产业,舒服啊!”力诺的优势很多,但一个最不可替代的优势就是拥有完整的产业链,这条产业链的打造凝聚了高元坤的超前意识和长远眼光。高元坤认为,仅仅拥有这个产业链还不够,要在每个环节都做到世界一流。石英砂环节,力诺与比利时著名的西比克公司合作,提高优质矿石开采技术;在窑炉环节与国际知名的德国JSJ公司、索戈公司合作,建立国内能耗最低、技术最先进的一个生产基地;在毛坯管环节,先后与北工大材料学院、捷克GS公司、意大利安塔斯、澳利沃特、肯堡等公司合作,提升各项性能指标,研发全球最高水平的太阳能玻璃管材技术;终端产品方面,力诺瑞特太阳能与国际知名的太阳能热利用企业Paradigma公司合作,太阳能热利用系统技术居全球领先水平。
  尽管太阳能产业发展已经进入“爆发”期,但高元坤还是保持着节奏感。按照高元坤和他的团队理解,太阳能光热企业的发展将经历四个阶段:初级阶段,企业仅是太阳能热水器的生产制造商;第二阶段是太阳能光热组件制造商;第三阶段是太阳能系统整合商;最后才是太阳能光热能源提供商。目前随着太阳能与建筑一体化应用的强制推广,国内部分企业已经进入第三阶段,开始在住宅小区、工厂进行太阳能光热集成利用。
  在第三阶段,力诺的优势已经初露锋芒。力诺集团与掌握世界顶尖太阳能开发利用技术的德国帕拉迪格玛公司合作,生产了我国第一台分体式太阳能热水器,填补了我国高档太阳能热水器的空白;力诺携手世界500强企业美国霍尼韦尔公司,生产出全球第一台采用不破坏大气臭氧层发泡材料的太阳能热水器;近期力诺又联手德国胡赫公司、法国特诺发等知名公司,共同开发生态住居的系统工程。
  如今,诺太阳的主营业务将发生重大变化,将拥有从石英砂开采加工到太阳能光热终端产品的完整产业链,成为全球第一家太阳能热利用的上市公司。这是一次标志-件,它的背后隐藏着力诺对太阳能产业的一次认识升华,也隐藏着高元坤和他的决策者们的“阳光”雄心。
  管理之道力诺集团是一家具有高科技、生态化、外向型性质的民营企业。经过10年的发展,现已成为有太阳能、中西制药、玻璃和化工涂料四大支柱产业,58亿元资产,年销售收入突破40亿元的特大型企业。是什么使一个民办小厂,成为济南最大的民营企业?“管理就像拉着风筝的线,不敢随便撒手,因为风筝能否飞高、飞远、飞好,与线控制的好坏有很大关系。”高元坤谈到管理妙语连珠,“一个企业,尤其一个大企业,如果管理人员的水平不能随企业发展而提高,企业就会埋下隐患。”2005年,力诺集团销售回款和利税同比增长了23%和48%,集团整体产销率达到了99.3%。2006年力诺计划销售收入和利税同比增长39%和54%。
  针对如何实现下一步计划,高元坤谈到认为,力诺集团通过“强力推进”来实现新突破。“推进”是管理者与执行者之间的互动关系。只有决策正确、措施有力、赏罚分明才能推得有力、推出进度、推出效果。同时,“进”也必须“随推而进”,认真贯彻执行集团管理决策;“与时俱进”,及时根据情况的发展变化搞好管理;“知难而进”,克服困难完成各项目标任务。如果“推而不进”或者“进而不达”,也就是没有完成集团的任务,我们将根据合同约定和考核办法,该罚的罚,该下的下。
  高元坤表示,力诺决定连续3年开展管理提升年活动,通过管理求效益,这是企业发展最根本、最持久的战略途径。国外有‘七分在管理、三分在技术’的企业成功论。企业只有实现利润最大化才能富裕员工、回报股东,为社会做出应有贡献。过去力诺决定薪酬首先考虑的是企业规模,今年我们考虑的首先是企业的利润。
  根据这一指导思想,力诺设计了今年也是今后几年的薪酬体系和年度考核办法,主要按利润来确定管理者薪酬标准,按利润来考核管理者业绩。还根据现代管理的要求,建立了包括效益指标、发展指标和风险指标在内的考核体系,目的就是引导大家切实把工作重点转到重视效益的企业管理上来。”高元坤说,纵观企业发展过程,力诺得出一个结论,一个企业财务管理得好,就能健康发展。现代财务管理机制,必须赋予企业全员共同管理财务的新观念,即在企业最高管理层的直接领导下,由财务人员牵头,通过完善内部管理制度,使企业全体干部员工在挖掘潜力、降低成本、开源节流等方面,形成一种人人都要关心企业利润、人人都为企业生存发展做贡献的新局面。
  力诺要求企业高中层以上管理者特别是企业“一把手”都要熟悉财务会计报表,看懂资产负债表、损益表和现金流量表,理解各项指标的含义和相互关系,能对报表数据进行分析比较,从中看出企业的经营情况和存在的问题,从而研究和提出解决问题的方案。
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